时间：07-11-14 16:47:01 浏览：

     在"中国床垫行业发展专家论坛"上，同诸位企业家进行交流时，从他们所关注的企业中存在的问题、现象时，证实了我的一个切身体会--中国民营企业面临的困惑与问题总是惊人的相似。或许这些共性的问题对于不同的企业，其产生的深层次原因不完全一致，但其表现形式是非常模式化的。譬如部门之间各自为政的"山头文化"、上下级及部门之间的沟通协调、人才的使用与流失等等。

    在拓普理德公司以往服务、辅导的数百家民营企业中无一例外的、在不同程度上都存在着相同的问题及困惑。所幸的是，他们都有勇气去面对问题、并积极的寻求解决之道。我感受最深的是，民营企业的综合管理水平成了制约民营企业在完成原始资本积累后，进行二次创业、再创辉煌的最大瓶颈。

    中国家具业近几年来发展迅猛，2003年全国总产值已达2，000亿人民币，比2002年增长了22%左右。在全国5万多家家具生产企业中，中小型民营企业占了大部分。在强劲的内需及国际需求、国际家具业重组风潮、产业结构调整的外部利好环境下，中国家具业面临着前所未有的发展机遇。但关键是我们中国的家具企业，特别是占主体地位的民营企业是否有实力迎头赶上这个难得的历史机遇，从而实现从家具大国向家具强国的升级。产业结构/技术结构、产品结构、企业结构、人才结构、市场结构及出口结构等影响家具企业成长的因素，横亘在每个企业的面前，是每个企业领导人不得不面对的屏障、不得不思考的重大战略问题。

    解决这一系列的问题，归根到底，还是回到了"人"这个本质问题上。在管理界有句俗话：企无人则止。据统计表明：中国市场化程度较高的民营企业的平均寿命为3-5年时间。民营企业的一个最大特征是：高出生率、短寿、高死亡率。同时，在拓普理德的研究过程中，有一个惊人的发现：那就是企业失败的原因，90%可以归结为领导力不足的问题。在这里，我需要澄清一个观点，"领导力"指的是组织的规模领导力（亦称为"领导力规模"），而非仅指居于企业金字塔顶尖的那几个大人物所拥有的个人领导魅力（在我的新著《规模领导力：永不输掉公司的奥秘 》有深入的阐述）。而在此之前，中国管理界、理论界考虑较多的是个人领导力、英雄话题与情英情结，对于组织的领导力规模还没有足够的重视与认真的审视。

    在培养企业的领导力时，企业热衷的是请外援、空降兵和职业经理人，渴望以引进策略来突破企业领导力封顶的局限。实践表明，这一切还远远不够。这不仅仅是因为职业经理人频频跳槽与缺乏忠诚度的问题，而是因为这样的模式无法让任何一家企业的动力规模和状态达到最佳。另外，在这一过程中，职业经理人和企业主之间互相埋怨的现象引来拓普理德的深深思考。本质上，他们面临的是同一个困境，即企业积极性的发挥仅限于局部范畴，这样，做起事来就会屡受掣阻，怎么做怎么不顺，自然企业发展就会出现方向不准和效率不高的弊端。这时，职业经理人就会说这是企业主干涉太多的缘故，企业主就会怨言职业经理人能力不足。真正的问题是领导力规模不足。任何一家跨国公司他们的业务发展总是建立在某种有效有规模的领导力平台上，而不是一个或多个领导点上。最为难得的是他们提出了成就规模领导力的方式和方法及成就规模领导力的具体途径，而这正是中国企业所需要的。

    有一点必须说明的是，规模领导力尽管不是个体领导力的简单相加，但规模领导力还是得依赖于个体领导力的全面发展，领导者的重视与个人影响在此中起着十分重要的作用。企业由蛹成蝶的蜕变过程是：它始于企业领导者观念的突破，到建立领导者的个人影响力，再到组织的规模领导力形